关键字：ITAT·2008：商业模式 本无优劣 惟有适合

     ITAT集团整合服装生产厂家、商业地产业主，形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角。ITAT集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。

　　在论坛上，商业模式再次成为“先锋对话”的热点。

　　 整合资源 一举三得

　　“合作、创新、和谐、共享带来共赢。”ITAT集团董事长兼首席执行官李伟在谈到ITAT致力于中国服装的商业创新时说道，ITAT商业模式的孕育与快速发展在于契合了中国服装流通领域的现状规律。

　　ITAT从2004年开始发展，是中国经济的快速发展带来了市场需求的高速增长、消费水平的不断上升，这是中国经济给我们的一个历史机遇。而在这样一个环境下，中国服装产业的巨大存量与销售渠道的限制引发了困惑，同时，商业地产的快速发展，迫切需要差异化特色经营。因此，革新生产关系，解放生产力，中国商业需要创新的内在需求，正是ITAT商业模式的基础。

　　李伟说，中国已经成为世界上最大的服装产业国，整个服装产能在世界居第一位。大部分中国服装生产企业对外贸依赖度是非常高的，整个服装产能预计在50%以上是依赖外贸出口。更多的企业迫切需要走品牌道路，迫切需要建立自己在中国的产品通路。

　　另一方面，中国的商业地产每年也以23%的速度向前发展，同时，闲置商业地产也在增多，2005年的零售物业空置率达到27.1%，这是一个非常可怕的数字。

　　内需增长与供应商、生产商特别是中小服装生产企业通路需求的矛盾，商业地产空置率与特色经营需求的矛盾，使ITAT有了巨大商机。ITAT的商业模式归根到底就是通过合作分成的方式，使得供应商资源和商业地产资源加以整合。服装生产商、商业地产业主以合作的方式，将商品和物业提供给ITAT。ITAT整合服装地产资源，根据中国各地产品需求的不同，对商品进行合理配置，在全中国开设经营网络。经营的结果按照销售额分成比例，分配给商品和物业提供者。

　　李伟说，目前在中国还没有一家服装连锁企业能够建立“从西藏到漠河、从三亚到西北、到西南到华东”这样一个全方位的零售网络。而ITAT肩负起了这个使命，建立了这样的网络。这个网络，可以迅速帮助服装供应商打开销售渠道，这是ITAT给服装供应商创造的最重要的价值。

　　这种前瞻性商业模式的可操作性，在近些年ITAT的商业实践中得到了验证。到目前为止，ITAT在全中国的30个省、375个城市建立起了800个零售网点。

　　中国服装协会产业经济研究所常务副所长陈国强对ITAT的商业模式作出了精辟的总结：一举三得––对供应商有好处，对房地产有好处，对消费者有好处。

　　殊途同归 适合为本

　　关于商业模式，出席论坛的专家学者都发表了各自的看法。

　　“谈到商业创新问题，我觉得服装业营销重要的还是要贴近市场、贴近客户。”中国人民大学商学院郭国庆教授说，要善于运用客户关系管理来发现机会，无论是采取什么样的商业模式，都应该把供应商利益、消费者权益放在首位。只有这样企业才能够在激烈的竞争中立得住脚，所以希望服装业企业家努力探索新的营销模式。

　　复旦大学管理学院范秀成教授说，创新是永无止境的，最近几年在整个服装行业，国内外都有很多不同的新的模式。比方说最近两年在服装行业应该也是很有代表性的PPG，我对这个企业做了一些初步的研究。一个成立两年的企业，采用纯粹虚拟经营的模式，男衬衣销量已直逼一些老牌企业，我想这已经是一种商业模式，一种创新。当然，任何一种创新都要给客户带来价值、带来好处。

　　北京工商大学商学院张永副院长谈到，ITAT商业模式的确是个创新，尤其是这么大规模实行“寄售”这种办法，还有那么多生产企业能够接受。但是，它只对两类服装企业当中的一类有帮助。张永说：“这是我自己做的分类，一类就是自然销售，不需要品牌的，生产出来放在售卖店终端就有人买，量不会太大，增值幅度很低。还有一类就是品牌销售，要求增值很多，要有品牌。我想ITAT这种模式对于前一类有帮助。”

　　在谈到一些服装企业也在做电子商务时，范秀成教授说，不同的模式其实有不同的适用条件。如：ZARA有它的条件，靠速度、靠快速时尚的理念、靠支持快速时尚的一整套生产经营系统获得了成功。PPG也做得不错。但是不同时尚之间可能也会有冲突，有很多问题需要协调。企业还是要根据自己的实际，制定符合自身的商业模式。